Tres dimensiones de la innovación: la tecnología, los negocios y el contexto humano

La innovación como dinámica tiene tres distintas vertientes, y la tecnológica no es la más importante.

Traducido y adaptado del original “Rethinking Business Models: Innovating With Suitable Tools”, por Michael Geiss  en el blog de Iconstorm

El modelo de negocio, cada vez más cerca de lo que el cliente de verdad quiere o necesita, es lo primero que hay que entender bien.

Para las empresas esto significa que también existen tres formas fundamentales de innovar. Se diferencian principalmente en términos de la dimensión de la que se origina el impulso de innovación.

Tradicionalmente, en Alemania, nuestro país impulsado por la tecnología, la mayoría de los impulsos se exploran desde el lado técnico de las cosas. Sin embargo, esto resulta muy desafiante una y otra vez. Cada invención técnica debe superar dos obstáculos en el camino hacia la innovación: debe ser relevante para los usuarios y relevante en un contexto empresarial. ¿Cuántos desarrollos tecnológicos no han encontrado gente interesada en ellos? ¿Con qué frecuencia se consideraron interesantes, pero no hubo suficiente voluntad de pagar por su uso? Ya no basta simplemente con “poner en marcha la máquina de marketing”. Las innovaciones deben validarse mejor.

Una forma de abordar este desafío es centrarse en el cliente. Esto significa desarrollar una invención teniendo en cuenta el contexto de sus usuarios potenciales.

En primer lugar, considera los problemas relevantes de los usuarios y pregunta cómo podemos resolverlos. O pregunta cómo se puede crear una gama de servicios que agreguen valor que aún no existe. El punto de partida metódico de este enfoque es desarrollar una propuesta de valor convincente. Se centra en los llamados “dolores y ganancias”: una idea debe generar una mejora relevante (entonces la llamamos innovación incremental), o incluso algo fundamentalmente nuevo (entonces es una innovación disruptiva). A partir de esto se examinan posteriormente la viabilidad técnica y el potencial económico. –>Ventaja: Se ha superado el primer obstáculo importante. Después de todo, ¡ahora sabemos que los usuarios realmente necesitan el invento! Este enfoque promete éxito, porque se considera prioritariamente el aspecto sobre el que una empresa tiene menos influencia (es decir, el cliente). Según la vieja regla del mundo de las startups, el problema más difícil se resuelve primero. Sin embargo, este enfoque también es muy complejo y la mayoría de las empresas necesitan el conocimiento de terceros para innovar de esta manera.

Ahora analizamos brevemente dos formas de abordar la innovación, una centrada en la tecnología y otra centrada en el usuario. Sin embargo, el meollo de este artículo será nuestra discusión sobre la tercera vía (y a menudo la más prometedora): la innovación del modelo de negocio. Este camino es interesante porque tiene obstáculos menores que los otros dos. Esto no significa, sin embargo, que los otros dos sean completamente ignorados. Es sólo el enfoque lo que es diferente. Significa pensar en las cosas existentes de una manera nueva. Mostraré lo que esto significa más adelante, usando un ejemplo.

“Hoy en día, el término “modelo de negocio” es prácticamente una palabra de moda. Muchas veces se utiliza sin una conciencia clara de lo que implica.”

INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO: ¿DE QUÉ ESTAMOS HABLANDO?

Hay varias formas de abordar el término “modelo de negocio”. Un modelo de negocio es, ante todo, la forma general en que una empresa crea valor: valor para sus clientes y valor para sí misma. Para describir con mayor precisión los modelos de negocio, ha surgido un “lenguaje común”, cuyo objetivo es una alta comprensión general y que se remonta a Alexander Osterwalder: el Business Model Canvas.  Su ventaja es que está muy extendido y es plausible, lo que permite incluso a equipos heterogéneos mantener debates rápidos y útiles, incluso si algunos de sus miembros no tienen experiencia empresarial.

La atención se centra en una propuesta de valor para un segmento de clientes descrito con precisión. Luego analizamos cómo se puede utilizar esta propuesta de valor para generar retornos y luego cuadramos estas consideraciones con su viabilidad técnica y financiera.

Sin embargo, esto es sólo el marco exterior. El proceso se vuelve interesante después, cuando comenzamos a observar detalladamente la mecánica de un modelo de negocio. Los patrones de modelo de negocio de la teoría de gestión de St. Gallen proporcionan información al respecto. En la Universidad de St. Gallen se examinaron patrones recurrentes según los cuales interactúan los distintos elementos de los modelos de negocio. Cuando una empresa renueva ahora aspectos cruciales de estos patrones, y por tanto de la mecánica de su modelo de negocio, podemos hablar de innovación de modelo de negocio. Una nueva propuesta de valor para nuevos segmentos de clientes; nuevas formas de prestar servicios; rediseñar las relaciones con los clientes; nuevas formas de generar flujos de ingresos; Estos son elementos de este enfoque, y en estos cambios de patrones reside el gran potencial de la innovación en los modelos de negocio.

VENDER AGUJEROS EN LUGAR DE TALADROS

Uno de mis ejemplos favoritos de innovación de modelos de negocio exitosos no se encuentra en una de las grandes empresas tecnológicas, sino en el fabricante de herramientas Hilti. La empresa de Liechtenstein es conocida por sus herramientas profesionales de alta calidad, incluidos los taladros percutores electroneumáticos. Durante mucho tiempo, el modelo de negocio de la empresa fue la venta de estos dispositivos a través de distribuidores de soporte, así como el mantenimiento y reparación. El segmento de clientes principal estaba formado por administradores de sitios que equiparon a sus equipos con las mejores herramientas. Buena calidad y, en caso necesario, reparación rápida fueron las propuestas de valor que justificaron un alto precio del equipo. Desafortunadamente, Hilti pronto se encontró en una feroz competencia con otros proveedores de calidad.

Pero entonces Hilti cambió significativamente el foco de atención: en lugar de mirar a los capataces como clientes, ahora miraban a la dirección. La dirección es un segmento de clientes con puntos débiles completamente diferentes, como elevadas sanciones contractuales por retrasos en la obra (que afectan a los beneficios). Por lo tanto, para la dirección era mucho más importante que todas las herramientas necesarias estuvieran disponibles de forma fiable en el momento adecuado. Estos puntos débiles llevan a la empresa a una nueva propuesta de valor, y de ahí surgió la idea de la gestión de flotas de Hilti. Al utilizar este servicio, los clientes ya no tendrían que comprar equipos. En cambio, pagarían a Hilti una tarifa mensual para garantizar que recibirán las herramientas adecuadas en el momento adecuado en sus obras. Las herramientas siguen siendo propiedad del fabricante, quien también se hace cargo de su mantenimiento, liberando así a sus clientes de trabajos adicionales.

EMPEZANDO A INNOVAR EN EL MODELO DE NEGOCIO

El ejemplo de Hilti nos muestra por qué la innovación en el modelo de negocio tiene tanto potencial: la empresa abrió un nuevo mecanismo de generación de ingresos sin ninguna innovación tecnológica, sin tener que introducir nuevos productos y sin tener que buscar nuevos clientes. Fue suficiente pensar de nuevo en las personas y sus necesidades para llegar a un modelo de negocio que hoy en día tiene mucho éxito.

La mejor manera de innovar con éxito el modelo de negocio existente es proceder de forma sistemática. Cuando apoyamos a los clientes en esto, por ejemplo, hemos establecido un método para visualizarlo con métodos informales y fácilmente accesibles. Esto nos permite llegar al núcleo de la lógica funcional de un modelo de negocio y considerar exactamente dónde hay potencial para la innovación.

AUTOR

Michael Geiss. Dice de sí mismo que “soy emprendedor y fundador de varias agencias, la primera cuando era estudiante. Como economista, me gusta mirar las cosas desde lejos y así reconocer conexiones en el panorama general y lo simple en lo complicado… Mi punto fuerte: el pensamiento estratégico, que para mí significa una combinación de intuición, análisis y creatividad.